Die Psychologisierung des betrieblichen Alltags

von Franz Stowasser am 15. September 2009

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als Hemmschuh einer marktorientierten Personalarbeit.

Jahrelang wurde versucht, relativ komplizierte psychologische Konzepte in betrieblich anwendbare „Profile“ umzuformulieren. Die Ergebnisse waren nicht nur unbefriedigend, sondern häufig auch kontraproduktiv. Nicht selten beklagten Mitarbeiter im Management die Zunahme der Psychologisierung in der täglichen Managementpraxis wie das Testpauken für Assessment Center oder gekünsteltes Verhaltenstraining, um in bestimmte Profilbereiche zu kommen, nach dem Motto – wie werde ich vom Rot- zum Grüntyp etc..

Zudem wurden in Managementseminaren vermehrt psychologische Halbwahrheiten vermittelt, die in der alltäglichen Praxis im Umgang mit Kollegen zu vorschnellen Zuordnungen führten. „Oh, das ist ein roter Typ, ein Karpfen, ein Wolf, ein ……., da kann man nichts machen, der ist eben so. Auf diese Weise wurde der eigentliche Anspruch, in den Unternehmen eine Feedbackkultur zur gegenseitigen Kompetenzentwicklung zu schaffen, nicht nur unterlaufen sondern häufig verunmöglicht.

Mitarbeiter und Vorgesetzte verunsicherten sich gegenseitig. Was nicht schon in den Seminaren erfolgte, wurde durch Versuchsanordnungen im Alltag geleistet. Man achtete bei Gesprächen auf Beinstellungen, die „Ablehnung“ bedeuten sollten, auf verschränkte Arme, die auf „Distanz“ schließen lassen sollten und nicht mehr auf das Anliegen eines Kollegen oder einer Kollegen in der jeweiligen Situation.

Mobbing entwickelte sich zum geeigneten Kontext, in dem die auf Seminaren gewonnene, frische psychologische Menschenkenntnis ausprobiert werden konnte. In Anwendungsphasen von Seminarinhalten zeigt sich immer wieder: Psychologie ist ein zu kompliziertes Fach, als dass es in einfache Tricks aufgefächert werden könnte. Halbwahrheiten bringen da oft mehr Schaden als Nutzen. In Coachingprozessen oder in der Personalberatung kann die Psychologie ein wertvolles Mittel sein, Mitarbeitern zu helfen, die eigenen Ziele zu erreichen, als Unterhaltungsform in Weiterbildungsseminaren ist das Psychologisieren ungeeignet.

Vor allem die Personalentwicklung sollte sich auf testbare Orientierungsmuster stützen. Grundlagen für eine gute Mitarbeiterverständigung anbieten und aufbauend auf diesen Grundlagen weitere Entwicklungsimpulse geben. Im vielzitierten „War for Talent“, dem Kampf auf dem Markt der Talente, braucht die Personalabteilung Planungskriterien, die testbar und kommunizierbar sind. Die Zeit der Geheimniskrämerei geht zumindest auf einigen Märkten zu Ende. Offenheit und Transparenz sind in der Personalentwicklung gefragt. Das setzt voraus, dass sich das Personalmanagement selbst Klarheit über die eigenen Planungskriterien verschafft, damit sie diese den zukünftigen Mitarbeitern kommunizieren kann. Die Arbeit mit Orientierungsmustern ist dazu ein gutes Mittel.

Wie funktioniert das?

Zusammen mit der Geschäftsleitung und Experten aus den jeweiligen Abteilungen werden in moderierten Zielvereinbarungen Kriterien festgelegt, die für die zukünftige Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen wichtig sind. Diese Kriterien werden in Orientierungsmuster aufgeschlüsselt. Die Muster bilden dann die Grundlage für die Personal-akquisition, -beurteilung und –entwicklung.

Orientierungsmuster sind keine psychologischen Kategorien, sondern Bewegungs- und Handlungsrichtungen im täglichen Arbeitsbereich. Ein Beispiel für ein Orientierungsmuster ist „Big Picture“. Dies beschreibt eine Wahrnehmungsorientierung, die sich vor allem auf generelle Strukturen bezieht. Manager nutzen diese Fähigkeit, in generellen Strukturen zu denken, im beruflichen Alltag. Der Weg auf der sprachlichen Abstraktionsleiter geht desto mehr in Richtung Abstraktion, je höher der Managementposten in der Hierarchie angesiedelt ist. Wer in der Management Hierarchie aufsteigt, dabei jedoch seine Fähigkeit, in großen Zusammenhängen zu denken nicht im gleichen Rahmen mitentwickelt wird durch Fehlentscheidungen auffallen. Praktiker kennen dieses Phänomen.

Da ist jemand für 300 Mitarbeiter verantwortlich und investiert einen Großteil seiner Arbeitszeit in die Kontrolle des verbrauchten Büromaterials. Seine eigentliche Aufgabe, für eine strukturelle Entwicklung der Abteilung oder der Firma zu sorgen wird er nur mangelhaft gerecht. In diesem Beispiel konzentriert sich der Mitarbeiter auf „Detailorientierung“. Das ist ebenso eine Fähigkeit wie die Orientierung auf „Big Picture“ nur sollte diese in anderen Arbeitsbereichen zur Geltung kommen (wir wünschen sie uns Detailorientierung zum Beispiel von unserer Zahnärztin oder dem Juwelier).

Sie merken, es bedarf keinerlei Psychologie, um herauszufinden, dass der Manager oder die Managerin in unserem Beispiel die „Big Picture“ Orientierung trainieren sollte und es braucht auch keine Psychologie, das tatsächlich zu tun. Es gibt noch weitere Orientierungsmuster, einige davon werden in dem Buch „Body and Mind Geographing“ von Stowasser/Thumm, zwei Unternehmensberatern mit langjähriger Erfahrung vorgestellt. Weitere können Sie unter www.lernnavigator.com selbst kennen lernen.

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