Coaching Kompetenz 2

von Franz Stowasser am 17. Oktober 2006

Verankerung einer Feedforeward Kultur – Denkrichtung Zukunft:

Nach unserer Erfahrung braucht es in Unternehmungen und Organisationen Übungsfelder, um Denken in Richtung Zukunft zu einem Kommunikationsinstrument werden zu lassen. Vergangenheits- und Problemorientierung werden immer noch sehr häufig als „realistische“ Sicht dargestellt. Diese Orientierungen verhindern allerdings die Erweiterung des Handlungsspielraumes über das Zweckrationale hinaus. Problemlösungen werden mit Zielen verwechselt. In einer Organisation die nicht nur auf Grund temporärer Marktchancen wachsen will braucht es aber Zukunftsdenker. Die Kraft der Zukunftsvisionen verstärkt sich in dem Maße, als das Einlösen von Zielen im Unternehmen nicht mehr Pflicht, sondern Arbeitsweg wird.

Teammanagement durch Ziele und Vision:

Die oben beschriebene Kulturambivalenz in Bezug auf die Zukunft wird im Teammanagement sofort deutlich. Gute Teams korrigieren ihre Zukunftsbilder und schaffen sich dadurch Freiraum zum aktuellen Handeln. Weniger gute Teams sind damit beschäftigt, sich in der Gegenwart arbeitsfähig zu halten oder Probleme aus der Vergangenheit, die sogenannten Altlasten zu lösen. Wenn die Wirkungskraft von Teams allerdings dadurch gebremst wird, daß gegenwärtige Probleme oder Themen aus der Vergangenheit immer wieder Gegenstand der Teamkommunikation sind, dann wird viel Energie vergeudet und gebremst. Das ist auch genau der Eindruck, der bei der Befragung weniger guter Teams entsteht, man sieht sich kompetenten MitarbeiterInn gegenüber die sich ausgebremst fühlen. Eine Zielorientierung – und hier sind nur in zweiter Reihe die numerischen Ziele gemeint – hilft, diese Energien wieder freizusetzen.

Pflege einer Feedback Kultur zur Orientierung im Prozeß der Zielerreichung:

Um sich gegenseitig mitteilen zu können, wo sich Teams oder einzelne MitarbeiterInnnen auf dem Weg zur Unternehmensvision oder zum formulierten Ziel befinden, braucht es die Offenheit, sich gegenseitig Feedback zu geben. Feedback wurde oft mit loben übersetzt, mit dem Erfolg, daß die Führungskräfte, die sich mehr der harten Seite zuordnen fast völlig darauf verzichten. Lob kann ein Teil von Feedback sein, wichtig ist die Schaffung einer Bezugssituation in der sich die MitarbeiterInnen auf dem Weg zum Ziel wahrnehmen kann.
Das kann unter Umständen sehr hart sein, hat aber nicht mehr den Charakter des Belehrenden oder Überraschenden, sondern wird zu einem Planungsinstrument für Wachstum.

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